企业里的“研究院”

外国企业的研究机构是怎样“经营”的？为什么他们对人才有那么强的吸引力？

国内企业的研究机构的现状是什么样的？他们都为自己制定了什么样的发展方向？

我们尝试着通过对微软、Intel、IBM、联想、用友和方正，这六家最具代表性的中外企业研究机构的描述，让读者对企业里的“研究院”有一个相对完整的了解。

谈到研究机构就不能不涉及到研究机构的学术带头人，外企三家研究机构的“掌门人”分别是：

容志诚博士：Intel中国研究中心董事总经理、Intel中国区首席技术官。加利福尼亚大学电气工程学博士。

李开复博士：微软中国研究院院长。哥伦比亚大学计算机学士、卡内基梅隆大学计算机博士。

王玮博士：IBM中国研究中心主任。哥伦比亚大学计算机硕士、物理学博士。

IT业界的研究人员大都个性比较强，换句话说就是比较散漫，不修边幅。但是创造力与个性往往又是一对共存的双胞胎兄弟，外企的研究机构如何对他们进行有效的管理？同时又不会压制创造力呢？

对这个问题容志诚博士的回答非常干脆：“首先我不会让他们去做一些他们不愿意做的事情，因为如果他们不愿意做，就没有热情。你一定要让他做，效果肯定也不会好。第二，我不会去请一些管人的经理，因为在我的研究中心，我希望高级研究人员能够领导、帮助下面的研究队伍，自己管理自己。”

李开复博士的回答进一步表明了外企研究机构对管理的理解。“我不认为我会去告诉任何一个研究员，你不要做这个东西，或者不要用这个方法，因为我们雇来的每一个人，他对他的领域应该都懂得比我多。我能够提供的只是，我认为将来的IT界、软件界会往某方面发展，或者我认为公司将来会更注重什么样的科技，会有什么样的产品能够利用到你的成果，所以你应该往这个方向走。我希望进来的每一个研究员都能够接受我对他们在大方向方面的指导，我也信任他们自己在研究上采用的方法。做到什么时候觉得是成功或者是失败了，由他们自己来决定。”

显然，两位博士眼中的管理都指的是对研究方向的把握，那么对我们理解的所谓“基层管理”，比如说上下班的时间有没有特别的要求呢？

“没有，没有，没有什么规矩，时间非常自由，自己来掌握，做软件的很多都喜欢晚上班晚走，这绝对是没有问题的。”李开复回答的时候连连摆手，似乎感觉这个问题很是奇怪。已经在中国待了3年的王玮博士显然要比前两位“掌门”更理解我们的疑问在哪里。他说：“其实我觉得对科学家的管理是最容易的，你给他有兴趣的题目，他就钻进去了，你别管他几点钟来上班，或者几点钟回家。我这个研究部门，相对来说不怎么注重你们说的那种管理。关键是要寻找一个挑战性的，最尖端的问题，有这样的题目大家都会非常兴奋。没有必要过多在意细节问题，比如在这里我们需要穿西装打领带，在那边（指上地开发区）我们的研究部门可不是这样。”

在IBM研究院里除了每个人的基本设备配置——一台PC和一台笔记本，几乎没有什么是统一的。一般人看来，也许还会觉得有些“乱”。的确，各式各样的机器、大大小小的书本、随便摞在一起的衣服、吃了一半的饼干，甚至桌下还有一双破破烂烂的鞋子。如果再加上中午“抢饭”时的嬉闹和饭后楼道里的乒乓球比赛，都让记者回忆起了大学里的教研室生活。

不过，恰恰就是这样一个地方，几年来在中文语音识别、手写识别、机器翻译、HOTMEDIA等方面取得了卓越的成就。另外，参观时我们还看到了不少“奖状”，仔细一看，原来是IBM总部颁发的，上面全都清楚的签着“郭士纳”的大名。

当我们指着调查表上空着的“人均研究费用”一栏请李开复博士填写时，他说：“这个不太好填……基本上我们对每个人的研究费用没有限制，用多少花多少。”话毕，两个记者面面相觑。诚然，8000万美元的投资，平均到不足100人的头上，依然是一个天文数字。的确，对3个世界级的公司而言，如果仅仅给研究院以资金上的支持，实在是太轻而易举了。

在交谈中，Intel的容志诚博士特别强调了一点：Intel公司在北京的这个研究中心是其全球5个一级研究中心中的一个，同时也是Intel在亚太地区唯一的公用研究中心。

王玮博士则特别强调了研究的连续性，他认为IBM研究部门最吸引人的地方就是IBM的技术基础。50多年来有许多非常重要的发明，有丰富的技术积累，所以研究人员做研究的时候不需要重新开始。目前他们做的中文语音识别，就是把20几年来已经有的成果和100多项专利当做一个基础，然后再在它的上面去继续建造出来的。这种环境对研究人员当然很有吸引力。其实，人员“跳槽”的情况最能说明环境的好坏。已经运行了三年多的IBM研究中心人才济济，据说其中已经有几个人接到了Intel和微软研究院的邀请信，薪水都提高了很多。“不过让我高兴的是，目前他们几个好像对IBM的环境并没有什么不满。”王博士的自豪之情溢于言表。

李开复博士对这个问题非常感兴趣，而且讲得还相当生动传神：“假如我希望搞基础研究，那我选择企业的研究机构时会考虑这样的问题。第一，这个公司对基础研究到底有多大的承诺。因为基础研究不是应用研究，不能指望今天赚钱，所以这需要一个很长期的承诺。否则动不动因为公司不景气，或者因为公司的领导变换，就把研究项目剜掉，或者是把10％的研究人员砍掉，这还做什么基础研究？”

“第二点，我觉得做基础研究的目的，并不是只为了写一些论文。基础研究最终目的还是要让上亿的人能够享受到你的成果。如果我发明了什么好的东西，公司有渠道，能够把这些科技转化成为产品，能够比任何其它的公司更迅速、更有效地送到更多人的手里，这将给我最大的成就感。否则，我辛辛苦苦做的东西都可能被荒废，只要公司说‘对不起，你这个太远了’或者说：‘这不是我们要生产的，我们不做。’那岂不是太可惜了。”

“最后我还要有一个非常好的、没有产品压力的研究环境。在这里不会听到‘哎，我们这个软件有个bug，你赶快去帮我们改一改吧’或者说‘你不要做研究了，赶快帮我们选择产品，这样子我可以给你经费’之类的话。”

如何对研究人员进行绩效评估？研究院里会不会有人被“炒鱿鱼”？研究人员的升迁机制是什么样的？

IBM研究中心的考核方法很多，基本上可以分为两种。假如研究人员的项目有近期结果，比如中文语音识别的系统，就看有没有较大的市场影响，也就是看商品是不是好卖。如果是周期长、学术性强的基础研究，就主要参考论文是不是在知名度很大的期刊上发表、论文的影响力、别人引用到你有多少次，以及参加学术会议的时候是不是得到最佳论文奖等等。王玮博士说：“我们不会那么官僚，数量是次要的，质量才是重要的。”

容志诚博士也并没有回避“炒鱿鱼”这个问题，他表示Intel一直希望拥有一批相对稳定的优秀研究人员以使研究能够持续进行，在聘用或者解雇研究人员的问题上一向非常慎重。另外据容博士说，在过去十六七年的工作中，他直接聘请的员工就有几百个，然而被“炒掉”的不会超过两个。这主要是因为当他决定聘请一位员工的时候，就已经确认了这个人的能力，而且请到之后，会不断提供各种的培训机会，比如鼓励业余时间再去进修以帮助他们顺利地发展事业，而不仅仅是招来之后就不管了。

容博士特别强调：“如果说研究中心有人这样离开的话，作为Intel公司来讲，绝对不会是因为我们给他提供的待遇不够好、机会不够多，或者是所谓人际关系的原因。大家在一起工作的目标是能够开发出带来进步的技术和研究成果，作为一个研究人员他的存在就应该是给研究队伍带来贡献，发挥独特的作用。如果这个人要走，大多数是因为他的存在已经不能给大家带来应有的价值，相信在这种情况下研究人员自己就会辞职的”。

人才是企业研究机构最重要的资本，相信对此人们不会有什么异议。但是希望得到什么样的人才、最看中人才的哪个方面，在这一点上恐怕就“见仁见智”了。

容志诚的观点非常明确——首先要有投身于研究的热情，而且他们还应该具备相当大的发展潜力。

王玮则强调：虽然要找第一流的人才，不过学位并不是主要的。博士或硕士当然好，可有些所谓的“怪才”他们也很欣赏。

对这个问题，李开复相对来说讲得要细一些。他表示微软的招聘是非常有特色的，最注重的并不是这个人的经验，而是这个人的聪明才智，其次可能是他的创造力。所以微软就要在招聘的时候看一看这个人是否非常聪明，是不是能够举一反三。

李开复还表示，希望能够提供一个比较好的条件，让那些特别在国外发展的人员回到中国来。因为他们大多已经是世界上比较有名的专家，完全可以扮演一个老师的角色，成为中间级的将才。李开复透露了三位“大将”的姓名：第一个是凌小宁博士；第二位是沈向洋博士；第三位可能是最著名的，他的名字叫张亚勤，将成为这边的首席科学家。以上三位已经决定在1999年1月回到中国。据李开复说，他还在努力邀请更多这样的人才回到中国来。

对联想的采访也是一次很独特的采访——别的研究院都在忙着招聘，而联想却在想着如何精简；其他研究院的采访对象都是院长或副院长，而在联想我们见到了负责计算所事务的联想集团控股公司助理总裁兼总裁办公室主任白慧敏女士。或许是因为职务的关系，对于联想与计算所，白女士更多地是从宏观和管理的角度去看。

对于科研机构进入企业，白慧敏这样评论：“现在比较大的企业，都已经非常重视技术创新，因为大家都清楚竞争的实力来自于自己的技术基础。从大的方面来讲，东南亚经济危机，还有泡沫经济的形成，恐怕都是跟知识技术含量比较低有关系。现在从联想来讲，我们自己现有的产品技术含量比较低，特别是技术储备不足，要达到更长远的目标，光靠现有的技术基础肯定不行。通过与计算所的结合，主要能加强联想的技术创新能力。可以说是计算所和联想双方共同的需要促成了这件事，柳总（柳传志）一再说这是天赐良机。”

针对人才流失和外国研究员的进入，白慧敏很坦率地承认压力很大，但是她说：“我想人才流失大约也是跟过去的机制有很大关系，其实很多年轻人确实是想做出一点事情来体现自身的价值，但是自身的价值绝对不光是用钱来体现的。他们想有一个舞台，能够看到自己的技术真正地发挥作用。过去的计算所做不到这一点，现在我是比较有信心的。更主要的是在计算所也好，联想也好，通过我们的共同努力能够做出对国家比较有意义的事情，对年轻人来讲还是很有吸引力的。单从投入上来讲，联想研究院跟微软研究院没有办法相比，他是8000万美元，我们在投入上肯定比不了，只能够达到一个可比拟的水平。但是如果我们在管理上组织得当的话，我觉得还是能跟国外的研究院争一争。”

要打破旧有体制，建立一个新的体制，联想和计算所都要面对很多问题，这一切都在摸索之中缓缓前行，正如白女士所言：“我国整个科技成果转化率比较低，也就在20％左右。现在企业与科研单位结合的方式有很多，比如技术转让、科研机构自己办企业，但是真正让科研机构进入企业，让双方的优势能够互补，好像还没有过。所以我觉得现在从联想和计算所结合，这也是在探索一条新的路子，如果这条路子成功了，不仅对联想自己，对我们的同行，甚至对中国都是很有意义的。”诚然，中科院计算所是一家传统的科研单位，如何激发计算所的潜力，不仅对联想，而且对整个中国科技界都是一个严肃的问题。

喻文益，用友企业管理研究所所长。复旦大学企业管理学博士，曾任清华大学讲师，担任过中国星火投资公司总经理。

喻文益办公室的门上贴着一张不知道从哪儿复印下来的广告，大意是说：朗讯的贝尔实验室今天又得到诺贝尔物理学奖，为人类做出很大贡献，获奖者中还有一个华人叫崔奇。“把这张纸贴在我的门上，就是因为我相信我们研究的管理科学应该有一天能够得到诺贝尔经济学奖。这不是遐想，不是不可能的事情。”喻文益说。

我们知道，传统经济学认为决定企业生存和发展的要素包括：劳动力，资金，技术，管理等等。那么在这些要素之外，是不是还有别的、我们没有认识到的东西呢？用友企业管理研究所就是在寻找一些传统经济学理论之外的、可以对企业产生重要影响的东西。比如他们现在正在做的——关于时间变量，也就是对投资时机的研究。

“现在外科医生式的技术人员可能太多了，他们都能解决技术性的问题。我们不做那种事情，如果按学科来讲，我可能要算作基础研究，类似于克隆技术。我们只管理论，在理论上走在别人的前面，但最后真正应用的可能是别人。”这就是喻博士对用友企业管理研究所的定位。

都说外国企业的研究机构比国内企业的研究院更有吸引力，喻文益却表示对此不敢苟同：“有些东西我可以公开，我现在的年薪是80万。在用友一个刚毕业的硕士生，他的年收入能达到8到10万，那么显然我的研究人员收入也不会很低。用友研究所有这么一个思想：10万块钱，请十个一万的？还是两个五万的？我们当然请两个五万的。这是把研究人员当成精品，不要太多，太多难管。我又不是包工头，一个人能管三四十个人。”

“像我们的研究所就是人少，但是收入比较高，有房有车，基本生活上没有太多顾虑，国外研究机构也不过如此。在这一点上，我不知道差异在哪儿。”

肖建国：教授，博士生导师。北大方正技术研究院的常务副院长。肖建国不是一个很善言谈的人，在他的身上似乎还带着浓浓的学院味道，言语不多却很坦诚，视角也很独到，例如当记者问到方正研究院的研究方向，他说：“我们的大部分人主要都是做开发的，做产品，为市场服务，真正做研究的人占少数，做基础研究的还要少一些。实际上叫不叫研究院并不重要，比如说我们方正，开发人员很多了，搞技术的人员比较多，比较集中，就称呼它叫研究院。”

看到记者有些发愣，他又继续解释说：“现在越来越多的公司都有研发部门，这并不奇怪，因为10年前在中关村，很多公司倒倒PC就可以了，后来生存越来越困难，就很少有单卖计算机的，可能还得卖个网络———简单的联一联网。这就是说，越往以后，公司要生存下去就越需要有自己的技术。有自己的技术就要有技术部门，技术部门小的时候可能叫开发部，大了以后呢，可能起一个好听的名字。”

或许是因为更加偏重于产品的缘故，方正研究院中的企业色彩很强烈，走在他们的大楼里，可以看到办公室门上贴着的“研发一部”、“测试部”等字样。

国外的研究院进入中国，在人才竞争上中国的各个研究院会首当其冲。对这个问题，肖建国有自己的看法：“实际上这些研究院，更多的都是一个开发机构。我的看法就是，国外到国内来争夺人才，他们看准了中国的人力资源。我在国外大公司一些职位较高的朋友说，美国争夺软件人才比较厉害，很多软件公司近两年来招到的员工素质下降了，而中国还有很多后备人才，他们就是看重这个方面。另外一个方面，他们也觉得在中国搞软件开发机构并不便宜，国内软件人员的价格现在炒起来了，硕士毕业大概就要四五千块钱。不仅人的价格炒起来了，而且与美国总部通信的费用往往也很贵。另外美国要派管理人员，费用也是很高的。综合平均起来，在中国的人力资源并不便宜，但是他们看中了中国的人才。”他认为，在外企干不容易有成就感，如果国内企业的工资可以给到外企的三分之二，很多人就会选择留下。